Zaintza Batzordearen papera krisi garaian

Gure gain gainbegiratze batzordeari buruzko artikulu orokorra (aurrerantzean 'SB'), SBk krisi garaian duen papera ere bideratu nahi genuke. Krisi garaian, enpresaren jarraitasuna zaintzea inoiz baino garrantzitsuagoa da, beraz, gogoeta garrantzitsuak egin behar dira. Batez ere konpainiaren erreserbei eta interes desberdinen inguruan interes-talde tartean. SBren eginkizun intentsiboago bat justifikatu edo beharrezkoa al da kasu honetan? Hori bereziki garrantzitsua da COVID-19rekin gaur egungo egoeretan, krisi honek eragin handia baitu enpresaren jarraitutasunean eta hori da zuzendaritzak eta SBk bermatu beharko luketen helburua. Artikulu honetan, egungo koroa bezalako krisi garaian nola funtzionatzen duen azaltzen dugu. Horrek gizarte osoari eragiten dion krisi garaia barne hartzen du, baita konpainiarentzat berarentzako garai kritikoak ere (adibidez, arazo ekonomikoak eta erosketak).

Zaintza Batzordearen papera krisi garaian

Zaintza Batzordearen legezko betebeharra

BVren eta NVren SBren eginkizuna DCCren 2. artikuluko 2. paragrafoan zehazten da: 140/250. Xedapen honek honela dio: "Gainbegiratze batzordearen eginkizuna da ikuskatzen zuzendaritza batzordearen politikak eta konpainiaren eta bere atxikitako enpresaren arazo orokorrak. Lagundu egingo du zuzendaritza batzordea aholkuekin. Eginkizunak betetzen dituztenean, gainbegiratutako zuzendariak gidatuko dituzte enpresaren eta bere enpresa atxikiaren interesak". Zuzendari gainbegiratzaileen ikuspuntu orokorraz gain (enpresaren eta bere enpresa atxikiaren interesa), artikulu honek ez du ezer esaten gainbegiratze hobetua justifikatzen denean.

SBren funtzio hobetuaren zehaztapen gehiago

Literaturan eta jurisprudentzian, gainbegiratzea gauzatu behar den egoerak landu dira. Zaintza zeregina nagusiki honako hauei buruzkoa da: zuzendaritza batzordearen funtzionamendua, enpresaren estrategia, finantza egoera, arrisku politika eta Betetzea legediarekin. Gainera, literaturak gainbegiratze eta aholku horiek areagotu daitezkeen krisi garaian gerta daitezkeen zenbait egoera berezi eskaintzen ditu, adibidez:

  • Finantza egoera txarra
  • Krisi legeria berria betetzea
  • Eraldaketarako
  • Estrategia (arriskutsua) aldaketa
  • Gaixotasunik ez egotea

Baina zertan datza gainbegiratze hobetu hori? Argi dago SBren eginkizunak ekitaldiaren ondoren zuzendaritzaren politika berrestea baino haratago joan behar duela. Gainbegiratzea aholkuekin oso lotuta dago: SBk zuzendaritzaren epe luzeko estrategia eta politika plana gainbegiratzen duenean, laster aholkuak ematera dator. Alde horretatik, eginkizun aurrerakoiagoa ere gordetzen zaio SBri, aholkularitza ez baita zuzendaritzak hala eskatzen duenean eman behar. Batez ere krisi garaian, oso garrantzitsua da gauzen gainean egotea. Politika eta estrategia egungo eta etorkizuneko finantza egoerarekin eta legezko arauekin bat datozen egiaztatzea izan daiteke, berregituratzearen komenigarritasuna aztertzea eta beharrezko aholkuak ematea. Azkenik, garrantzitsua da zeure iparrorratz morala erabiltzea eta, batez ere, gizakien alderdiak alderdi finantzario eta arriskuez harago ikustea. Konpainiaren gizarte politikak eginkizun garrantzitsua betetzen du hemen, izan ere, enpresak ez ezik, bezeroak, langileak, lehia, hornitzaileak eta agian gizarte osoa ere krisiak eragin ditzake.

Zaintza hobetuaren mugak

Aurrekoan oinarrituta, argi dago krisi garaian SBren eginkizun intentsiboagoa espero daitekeela. Hala ere, zein dira gutxieneko eta gehieneko mugak? Azken finean, garrantzitsua da SBk erantzukizun maila egokia bere gain hartzea, baina ba al dago horretarako mugarik? SBk enpresa ere kudea al dezake, adibidez, edo eginkizunen bereizketa zorrotza al dago oraindik administrazio kontseilua bakarrik arduratzen baita enpresa kudeatzeaz, Holandako Kode Zibilean ageri den moduan? Atal honetan gauzak nola egin behar diren eta nola egin behar ez diren adibideak ematen dira, Enpresa Ganberaren aurrean izandako hainbat prozeduretan oinarrituta.

OGEM (ECLI: NL: HR: 1990: AC1234)

SB batek funtzionatu behar ez duenaren adibide batzuk emateko, lehenik ezagunaren adibide batzuk aipatuko ditugu OGEM kasua. Kasu hau energia eta eraikuntza enpresa konkurtsal bati buruzkoa zen; ikerketa prozedura bateko akziodunek enpresako ganberari galdetu zioten ea enpresaren kudeaketa egokia zalantzan jartzeko arrazoiak zeuden. Hori baieztatu du Enpresa Ganberak:

"Ildo horretatik, Enpresa Ganberak gainbegiratze kontseilua ziurtzat jo duHainbat eratara iritsi eta informazio gehiago eskatzeko arrazoia eman beharko lioketen seinaleak gorabehera, ez zuen inolako ekimenik garatu eta ez zuen esku hartu. Hutsegite hori dela eta, Enpresa Ganberaren arabera, Ogem-en barruan erabakiak hartzeko prozesua egin ahal izan zen, eta horrek galera handiak eragin zituen urtero, azkenean gutxienez Fl-koa. 200 milioi, hau da, jarduteko modu arduragabea.

Iritzi horrekin, Enpresen Ganberak adierazi zuen Ogem-en eraikuntza proiektuen garapenari dagokionez, erabaki ugari hartu ziren zeinetan Ogemeko gainbegiratze-batzordeak ez zuen edo ez zuen behar bezala betetzen bere gainbegiratze-eginkizuna, erabaki horiek, eraikuntza-proiektu horiek izan zituzten galerak ikusita, oso garrantzi handia izan zuten Ogementzat".

Laurus (ECLI: NL: GHAMS: 2003: AM1450)

SBk krisi garaian egindako kudeaketa txarraren beste adibide bat da Laurus kasua. Kasu honetan supermerkatu kate batek berrantolaketa prozesuan ("Groenlandia operazioa") hartu zuen parte, eta, gutxi gorabehera, 800 saltokik formula bakar baten arabera funtzionatuko zuten. Prozesu horren finantzaketa kanpokoa zen nagusiki, baina oinarrizko jarduerak ez ziren jardueren salmentarekin arrakasta izango zuela espero zen. Hala ere, ez zen aurreikusitakoa joan eta tragedia bat bestearen atzetik, enpresa saldu behar izan zen porrot birtual baten ondoren. Enpresen Ganberaren arabera, SB aktiboagoa izan behar zen proiektu handinahia eta arriskutsua zelako. Adibidez, kontseilu nagusiko presidentea izendatu zuten gabe txikizkako esperientzia, negozio-plana ezartzeko kontrol-uneak programatu beharko lituzke eta gainbegiratze zorrotzagoa aplikatu beharko luke, ez baitzen politika finko baten jarraipen hutsa.

Eneco (ECLI: NL: GHAMS: 2018: 4108)

En Eneco kasuan, aldiz, beste kudeaketa oker bat zegoen. Hemen, akziodun publikoek (elkarrekin "akziodunen batzordea" osatu zuten) akzioak saldu nahi zituzten pribatizazioa aurreikusita. Akziodun batzordearen eta SBren artean, eta akziodunen batzordearen eta zuzendaritzaren artean marruskadura zegoen. SBk Akziodunen Batzordearekin bitartekaritza egitea erabaki zuen Zuzendaritza Batzordeari kontsultatu gabe, eta ondoren akordioa lortu zuten. Ondorioz, are tentsio handiagoa sortu zen enpresan, oraingoan SB eta Zuzendaritza Batzordearen artean.

Kasu honetan, Enpresen Ganberak ebatzi zuen SBren jarduna zuzendaritza betebeharretatik urrunegi zegoela. Enecoren akziodunen itunak SBren, Zuzendaritza Batzordearen eta akziodunen artean akzioen salmentan lankidetza egon behar zela adierazi zuenez, SBri ez zitzaion gai horri buruz modu independentean erabakitzen utzi behar.

Kasu honek, beraz, espektroaren beste aldea erakusten du: errieta bat pasibotasunaz gain, rol aktiboegia (zuzendaritza) hartzea ere izan daiteke. Zein eginkizun aktibo dago zilegi krisi egoeretan? Honako hau hurrengo kasuan eztabaidatzen da.

Telegraaf Media Groep (ECLI: NL: GHAMS: 2017: 930)

Kasu hau Telegraaf Media Groep NV (aurrerantzean "TMG") erosteari buruzkoa da, albisteak, kirolak eta entretenimendua ardatz dituen komunikabideen enpresa ezaguna. Erosteko bi hautagai zeuden: Talpa eta VPE eta Mediahuis partzuergoa. Erosteko prozesua nahiko motela izan zen informazio nahikorik gabe. Kontseilua Talpa-ra bideratu zen batez ere, akziodunaren balioa maximizatzearen aurka zihoan a sortuz berdintasuna. Akziodunek hori salatu zuten SBri, eta kexa horiek Zuzendaritza Batzordeari helarazi zizkioten.

Azkenean, batzorde estrategikoa osatu zuten zuzendaritzak eta SBko presidenteak negoziazio gehiago egiteko. Presidenteak boto erabakigarria izan zuen eta partzuergoarekin negoziatzea erabaki zuen, nekez Talpa gehiengo akziodun bihurtuko zen. Batzordeak bateratze protokoloa sinatzeari uko egin zion eta, beraz, SBk baztertu egin zuen. Taularen ordez, SBk protokoloa sinatzen du.

Talpa ez zegoen ados hartzearen emaitzarekin eta Enpresa Ganberara joan zen SBren politika ikertzera. ORren iritziz, SBren ekintzak justifikatuta zeuden. Bereziki garrantzitsua zen partzuergoa akziodun nagusia izaten jarraitzea eta, beraz, ulergarria zen aukera. Enpresen Ganberak onartu zuen SBk zuzendaritzarekin pazientzia galdu zuela. Batzordeak bat-egiteko protokoloa sinatzeari uko egitea ez zen enpresaren interesekoa, TMG taldearen barruan sortutako tirabirak zirela eta. SBk zuzendaritzarekin ondo komunikatzen jarraitu zuenez, ez zuen enpresaren interesaren zerbitzura zeregina gainditzen.

Ondorioa

Azken kasu hau eztabaidatu ondoren, ondorioa atera daiteke, zuzendaritza batzordeak ez ezik, SBk ere paper erabakigarria izan dezaketela krisi garaian. COVID-19 pandemiari buruzko jurisprudentzia zehatzik ez badago ere, aipatutako epaien arabera ondoriozta daiteke SBk berrikuspen zeregina baino gehiago bete behar duela inguruabarrak inguruabarreko eremutik kanpo geratzen diren unean. ohiko negozio eragiketak (OGEM & Laurus). SBk rol erabakigarria ere har dezake konpainiaren interesak arriskuan badaude, betiere zuzendaritza-batzordearekin lankidetzan egiten bada, ahal den neurrian Eneco TMG.

Zalantzarik al duzu Zaintza Batzordeak krisi garaian duen funtzioaz? Ondoren, jarri harremanetan Law & More. Gure abokatuak oso trebeak dira korporazio zuzenbidearen arloan eta beti daude laguntzeko prest.

Share
Law & More B.V.